招行零售转型的分行样本(一):亲自分管零售

  来源:零售新逻辑  作者:秦季章

  我曾有幸在招行A分行工作近3年时间。在总行的领导和支持下,和分行的同事们一道,面对该分行也是整个招行历史上最重的不良资产包袱,不畏艰难,止血造血,终于走出困境。期间,我赤膊上阵,直接分管零售,带领分行成功逆袭,成为总行认可的一个零售转型的样板。

  如果说我在总行10余年,对零售转型的了解和理解,更多的在于战略层面,那么,在分行的2年多,增加了对零售转型战术层面的切身经历与体会。

  时光如水,早已带走过去的一切,但这段历程,却铭刻脑海,受益至今。

  一、

  2013年12月——具体哪一天记不得了,我以总行业务总监身份兼任A分行行长。第一次坐在那栋独立小楼的行长办公室里,恰逢下雪天,透过整面玻璃幕墙,看鹅毛大雪在空中飞舞,思绪纷纭……

  从2001年加盟招行,在总行整整工作了12年。几年前,被提拔为总行业务总监——当时还是行政职务、后来改为技术职务,按知足常乐的古训,也可告慰平生了。但招行文化中有一条不成文的规则,谁没到分行干过,等于没干过业务,不能称之为懂业务;而没干过业务、不懂业务,是不能让人心悦诚服的。干一辈子银行的人,在招行却不被认为是真正干银行的人,心有不甘,于是,一直要求去分行。但领导们总是以找不到合适的接替人选,让我一年又一年,在总行一干十几年。

  2013年年中,招行新老班子交替,我作为“大内总管”忙完各种大事小事后,再次提出去分行的请求。领导们勉励有加,再三挽留,但我态度恳切,终于获准。可国庆长假前一天,又被告知,还是找不到合适的人接任,让我先不去分行了,我表示服从,但仍然表达去分行的强烈愿望。记得那个假期,似乎过得不太开心。真是好事多磨,节后上班,领导们同意我去分行了。

  会让我去哪家分行呢?设想了多种可能,想来想去,就是没想到A分行。

  此前的2012年,以民营企业老板跑路为开端,A分行所在省的经济发展率先进入下行周期。金融是经济的核心,但经济更是金融的命脉,经济出问题,最后总是银行买单。此次也不例外,银行不良贷款随之大量爆发。A分行未能幸免,首先是其下辖的某二级分行,不良贷款以过去未见过的金额、比例与速度不断“爆雷”。

  其实,这应该算是为总行交的一笔学费。2009年开始的招行“二次转型”,重点之一是加快“两小”(小企业、小微企业)业务发展,以解决贷款定价明显低于股份制银行平均水平,严重制约经营效益的问题。但由于强大的风险文化,招行多数分行并未大举行动。A分行所在地由于民营经济比重大等区域经济特征,“两小”企业众多,而且在2008年国家为应对全球金融危机投入“4万亿”的刺激下,这些企业当时的经营状况普遍良好,因此,A分行顺势而为,全面执行总行“两小”战略。

  2012年之前,A分行一直是全行“两小”战略标兵,多次在总行介绍经验,针对其他分行不愿做“两小”,曾用“三个没想到”现身说法:没想到资产质量这么好,没想到定价这么高,没想到利润这么多。

  然而,到了2013年下半年,A分行不良率迅速攀升,陷入困境,人心惶惶。我心想:毕竟自己也算是老资历了,这样一家困难行,不会让我去吧?没想到的事,偏偏来到,总行决定我就去A分行。

  领导们很善于鼓动:如果让你去一家好的分行,干好了,也显不出你能力;而A分行都知道很难,是证明你自己的最好舞台;再说,现在不都掉地板了吗,还能掉哪去?

  大概属于容易听人劝的性格,就这样一番话,便让我消除了最初的疑虑,满怀信心地赴任了。后来才体会,地板下面原来还有地狱——这轮经济波动以及由此给银行带来的风险,远远超出预期。

  不过,正如古人所云:艰难困苦,玉汝于成。正是因为这段富有挑战性的经历,让我对零售转型和组织变革,才有了更深刻的领悟。能得到这样一个难得的锻炼机会,衷心感谢招行和招行的领导们。

  二、

  临行话别,对我触动最大的是当时总行零售分管行长的一席话:A分行出现风险,大势所迫,不足为怪,但如果过去几年零售跟上全行转型步伐,现在的规模和盈利能力应该能上一个台阶,A分行就不会这么困难了,这从反面证明了零售转型的意义;A分行过去对零售重视不够,将来干好了,不仅对A分行意义大,对全行的意义也大——老大难问题都解决了,其他分行就没有借口干不好零售了。他还特别开导我:你想去分行学业务、干业务,招行最强的业务是零售,最值得学的、干的就是零售业务。

  我决定到A分行之后,将零售业务作为头等大事,认真学、认真干。

  找总行零售部门的同事了解,在全行零售条线考核评价中,A分行总体排名在末尾,分项排名也都在后几名,迫切需要改进提升。

  压力扑面而来。

  到任之后,即紧锣密鼓调研,详细了解分行零售业务现状。经全面诊断,主要存在如下问题:

  AUM540多亿,其中储蓄存款180多亿,与同类行相比明显落后。招行的分行原来有“三驾马车,七匹狼”的说法。最大的三家分行,深圳、北京、上海分行,主要业务合计比重超过50%,被称为“三驾马车”,列第一梯队。第二梯队的有7家分行,包括杭州、南京、武汉、广州、西安等分行,被称为“七匹狼”,A分行一度名列前茅。而现在,A分行的零售被拉开了差距,AUM与储蓄的规模排在了7家行中的最后,只有前面几家分行的1/2、2/3左右。

  客群基础薄弱,有效基础客群才30多万,而7家同类行中,多家接近或超过100万。不少网点,主要是二级分行下辖的县域网点,开业十几年,有效客群才几千户。我忍不住调侃:你们真不容易,十几年来网点的客户少说几万吧,才留下几千,得拒绝多少客户啊?高端客群数量同样少,与总行预期差得更远——分行所在地不富裕嘛,高端客户应该多呀。对总行的质疑,分行曾回应过一句传播较广的话:我们这确实遍地金葵花,但就是捡不着,因为总行的产品不给力!

  个贷规模也小,余额300多亿,而同类行不少超过500亿。个贷中主要为小微贷款,房贷不到100亿。这种小微独大的信贷结构,在此前几年经济形势大好时,定价上浮多、资产质量高、盈利能力强。但现在成了重灾区,产生40多亿不良,不良率超过10%。所幸的是,执行了总行要求小微贷款强抵押的政策,绝大多数贷款都以城区个人住房作押品,估值和成数控制比较紧。

  财富管理业务还未闯关,受制于高端客群和AUM少,一年财富中收才几千万,而同类行超过1亿。私人银行因为规模小,未能单设,和财富中心设在一起。大多数支行,财富管理客户经理才3、4人,而且高素质、高产能客户经理匮乏,因而,未能像同类行一样设财富主管,形成强大的财富管理团队。分行的组织架构不齐全,私人银行没有单独的管理机构,财富顾问等财富管理关键岗位也缺失。作为财富管理难点中的难点,保险销售能力相当薄弱,销量和中收很少。

  不仅财富条线,其他各业务线也一样,无论是支行营销人员,还是分行管理人员,普遍人手紧缺。粗略统计,总行前几年下达的人力编制,超过500人未使用;原因是总行按核定编制而不是按实际人头拨付基本工资,少招人即能增加人均奖金。占了小便宜,吃了大亏,每年人均奖金因此多2、3万,但零售业务因此逐渐掉队,少拿的绩效奖金远远高于那点人头费。

  干部队伍年龄偏大,不少即将退居二线,开始琢磨退养生活,工作拼劲弱化。考核激励不严格,收入差距拉得不大,对于排名及荣誉多持无所谓的态度。内部氛围不健康因素较多,不仅相互团结协作差,而且告状成风,是总行有名的告状大行,以至于总行的同事相互提醒,尽量不要去A分行。队伍思想出现波动,传言出了这么多不良,没有多少奖金了,将来还要追责。据说不少人,当然是相对能干的人,开始到外面找工作,等春节过后就离职。

  三、

  总体看,A分行的零售业务,规模体量不足、资产质量不佳、中收盈利不高,没有跟上全行零售快速发展的步伐。什么原因?是因为经济下行引爆不良吗?是,但这只是导火索。深层次的原因,在于以“两小”为主的经营模式。

  如前所述,总行强力推动“两小”战略,A分行所在地恰好有做“两小”的土壤,理所当然选择大做“两小”。而要大做,就要集中资源,不仅人财物倾斜,信贷规模也倾斜,压退了不少大客户授信。不良爆发前,主打“两小”的经营模式,盈利水平大幅攀升。虽然与盈利关联度较小的考核指标主要是零售业务指标,得分并不高,但总行绩效奖金分配当时主要依据盈利,因此,A分行从总行抢到了更多的“蛋糕”。“蛋糕”人人有份,全行上下都多拿奖金,自然人人欢欣鼓舞。

  为什么没想到后来的风险?

  2014年年初,我被总行安排在全行会议上发言,总结A分行不良高发的教训。一些分行行长对我开玩笑地说:你们分行原来说三个没想到,不全面,还有第四个没想到:没想到后果这么严重。我回答:三个没想到,那时是事实,有数据为证;第四个没想到,谁也想不到。

  会前,请分行同事准备了一个发言材料。不难看出,字里行间,对总行将“板子”打在分行身上,有不小抵触情绪。估计这样难以过关,在飞往深圳的航班上,我重新起草一份发言提纲,主要从自己身上找原因。

  发言顺利过关,我最后实话实说:我今天总结教训,事实上是“马后炮”、“事后诸葛亮”,如果早几年去A分行,那时做“两小”形势一片大好,我肯定预见不到现在的风险,肯定同样执行总行战略,大做“两小”。

  总行领导点评,我问题都说到了,还没得罪人。我借用这个评价,平息了分行内部对我去做检讨的微词。

  当然,由此引发的思考,还有一些没有在会上说。总行2009年启动的“二次转型”,确立“两小”战略方向,应该说并没有错,实际上是“一次转型”的延续。2004年的香港之行,郑海泉先生讲到,原来恒生银行也和招行一样,主要是大企业贷款和政府融资,直接融资增加和利率市场化之后,不仅市场规模萎缩,而且定价水平越来越低,银行不赚钱,所以,转向中小企业。这与招行管理层对未来趋势的判断不谋而合,因此,“一次转型”纲领中,明确提出“加快中小企业业务发展”。由于风险偏好和风险文化使然,这一条并没有如愿,于是,在“二次转型”中重提,并作为重点。

  那么,为什么方向没错但结果出错呢?这是因为,正确的战略要取得预期的结果,必须注意时机、条件与度量三大要素,而“两小”战略似乎未能完全合拍。从时机上看,缺乏对“两小”周期的深入洞察,有些进退失当;从条件看,尚未构建足够的“两小”业务经营能力尤其是风控能力,有些仓促上马;从度量上看,未能科学设定一定风险限额下“两小”业务的增速,有些求多求快。同样,这些都只是事后反思,事前很难高瞻远瞩,但亡羊补牢,有所裨益。

  另外,为什么分行执行总行战略有错呢?分行当然要执行总行战略,但不应不加分析全盘照搬,必须从当地实际出发,以结果为导向,创造性地执行。创造性执行和选择性执行,有时候难以区分,招行的分行行长们私下交流:总行的话不能不听,但不能全听。有点“犯上”的意味,却也不无道理。

  正是因为大做“两小”,A分行零售业务陷入困境。为什么?因为这使得队伍削弱了狼性与专业性。分行所在地民间借贷盛行,是“两小”过去主要的融资渠道,现在能到银行贷款,利率低很多,自然趋之若鹜。对银行而言,与营销大客户相比,难度小得多,不需要太强的狼性;而且,业务不复杂,信贷为主,也不需要太强的专业性。

  更诱人的是,“两小”容易配合银行,银行最想要存款,那就“做回报”——在几家银行倒手,通过开银行承兑汇票,给3000万贷款就能派生3000万存款,高的时候可以做到贷款的1.5倍、2倍。后来嫌麻烦,企业直接算成本,到市场上“买存款”,由此催生了民间“华尔街”——资金掮客们聚集在广场上,一人多个手机,高声报价、撮合,宛如电影《华尔街之狼》中的喧闹场面。不仅公司业务有此捷径,零售业务也跟着沾光,存款存在个人名下,储蓄存款以及金葵花、钻石、私人银行客户等指标都不愁了。

  人的本性趋易避难。既然做“两小”容易、完成指标容易,那些不容易做、不容易见效的事,自然不太有人愿意做。而零售最大的特点是“苦累细慢”——加班苦,白加黑是常态;心力累,指标一年背到头;工作细,细节决定成败;见效慢,很少立竿见影。不难想象,在大做“两小”的氛围下,不太可能扎扎实实做零售,落后就在所难免了。

  显而易见,A分行整体陷入困境,零售业务掉队,不仅仅是因为“两小”不良,更重要的是“两小”模式。银行之间的竞争,很大程度是队伍狼性与专业性的竞争,而“两小”为主的经营模式,让队伍最重要的竞争力走下坡路,并出现投机取巧做业务的苗头。

  经过深入调研和思考,A分行零售业务的问题所在、前因后果,应该说捋得比较清楚了。

  那么,怎么办呢?得益于在总行长期工作对零售战略层面比较系统的了解,现在面对A分行零售战术层面的问题,构思解决方案,倒也不太为难。

  关键是落地,而落地首先要捋顺决策机制。最初有一位副行长分管零售,但后来发现,他代表零售条线提资源需求,其他条线容易攀比,而资源是有限的,作为一把手,往往不得不调和,这就让零售转型的决策大打折扣。

  对症下药,决定自己亲自分管零售——副行长们碍于情面,一般不太会反对我代表零售条线提出的提议。虽然难免偏颇,但零售转型正需要如此。此后,分行零售转型的一系列举措,都得以顺利地决策和实施。

发布于 2022-05-27 19:05:29
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